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從事企業智能制造能力成熟度CMMM?評估工作以來，接觸了很多企業對智能制造的看法，特別是經歷了一些評估活動，對我的觸動很大，在此與大家分享下體會，也與各位CMMM?評估師共勉。

故事一

     一家美資企業申請CMMM?三級評估，該企業在全球擁有多個研發制造基地。企業初次對接，由我去了解下企業智能制造整體水平。在走訪機加工車間時，員工講解目前應用的設備遠程智能化診斷系統，通過機床的負荷電流和震動診斷儀檢測設備健康狀態，以及設備維保提醒、設備OEE與主軸負載分析。

     我感觸最大的并不是系統的功能，而是企業人員介紹系統應用時的興奮表情，一種把自己工作成果呈現出來的喜悅。我當時很好奇的問“您是企業IT人員么？”。他說，“不是，我是這個車間的技術主管”。我接著問，“這系統是哪家供應商開發的”，他自豪的說“這是我們自己摸索研發的”。后面企業的走訪介紹，我同樣感受到了不同部門員工們的激情。幾個月后企業以高分通過了CMMM?三級評估。

     而令我更為驚訝的是，此次評估的發起人，公司的總經理，平時的業務工作非常繁忙，但在評估時，全程參與了每個能力子域的答辯活動，而且在企業已經評估獲證后，又來參加了我的CMMM?培訓班，繼續了解成熟度模型，他認為成熟度模型對企業很有價值，自己對數字化、智能化也很感興趣，愿意再抽出3天時間進行系統性學習。

體 會 

     企業智能制造建設不完全是乙方解決方案供應商的職責，甲方企業員工的能動性發揮很強的作用。有價值的工業知識來自于一線員工的經驗與智慧積累，讓員工有足夠的參與度，保持對智能制造改造的熱愛。而在這背后，與企業推行智能制造的氛圍也有很大關系，企業的負責人做出了很好的表率作用，身體力行，參與智能制造的學習與應用。

故事二

     一家民營企業申請二級評估，企業規模不是很大，由夫妻二人經營，先生主抓技術，女士主抓管理，兩位共同參與了CMMM?評估每個能力子域的評估答辯活動。

     讓我最為驚訝的是，在信息系統相關功能演示環節，這位先生熟知系統中的每個功能，包括業務實現邏輯，甚至有些員工對系統不太熟悉、操作不對的時候，這位先生親自上前進行功能演示。這也是我第一次見到，一家企業的負責人對自家信息系統如此了解。后來交流才知道，整個信息系統的構建，都是由這位先生一手策劃設計，并且將一些獨創的生產管理方法與業務流程固化到系統中，系統做到實用、好用。

     提起評估，他興奮的說，“預評估結束以后，我讓每個部門負責人把評估老師提到的問題重新梳理了一遍，發現之前有些系統功能是有缺失的，員工會避開我設計的功能規則，如果不是因為評估演示，我還一直以為員工是按我的業務邏輯在系統內執行的，現在我已經讓開發系統的朋友進行功能優化，明確了數據完整性規則”，接著他又說道，“這次評估最大的感觸是，員工們得到了鍛煉與成長，這些員工第一次在外人面前參與這樣嚴謹的匯報答辯活動，他們預評估時講PPT，說話都哆嗦，您看正式評估好多了，他們進行了充分的準備”。

體 會 

     信息系統是踐行企業管理流程與管理方式的載體，企業想抓好管理可以通過抓數字化方式，將關鍵的管理思維與理念固化到系統中執行，這需要企業最高管理者深度參與。第三方評估是面鏡子，不照鏡子前，自己認為都是好的，只有親自照一照，才發現會有些整理的空間，遇見更好的自己。

故事三

     一家臺資企業申請三級評估，評估發起人是企業技術、生產副總。按照CMMM?評估流程，在評估末次會發布評估報告之前，評估組長需要與企業評估發起人進行單獨的訪談，這一環節主要是與評估發起人確認評估結果，包括評估中發現企業智能制造建設問題，以及改進提升方向，最終得到發起人的認可，這一環節通常20分鐘左右。

     這次評估讓我記憶猶新，是因為發起人訪談環節持續了1個小時，評估發起人對所有未得到滿分的評估條款，逐一進行提問、討論、確認，甚至對標準中某些條款在該企業的適用性提出質疑“為什么要這么做？”。比如，針對“裝備”能力子域三級b條款，“應建立關鍵工序設備的三維模型庫”，企業此條款判定為弱項；發起人很不理解，“這個裝備模型我們不需要，我們也不想做數字孿生”。我解釋到：“裝備的三維模型不只是應用數字孿生，裝備模型是為了深入了解裝備的運行機理，可以用于后續的制造工藝仿真工作，裝備維修時了解裝備內部結構，快速定位故障部位，判斷故障影響，也可用于產線新員工培訓，了解生產工藝流程與設備工作機理，當然設備應用了一段時間后，想要通過設備技術改造提高產品質量、生產效率，降低能耗，也需要裝備的三維模型。”

     如此在評估發起人訪談環節，喜歡刨根問底的企業評估發起人還很多，不僅來自國內企業，也有來自美國、日本、馬來西亞等外資企業負責人，他們對智能制造技術的應用落地也有著濃厚興趣，他們的問題從設備機聯數據采集如何開展，到PLM系統EBOM到PBOM轉換等等，作為評估組長都會為企業答疑解惑。

體 會 

     企業負責人拿到CMMM?評估結果時，會突然發現CMMM?評估與其他認證審核有所不同，不是以往的只是為了拿證、通過。評估組提出的企業智能化建設缺失項，可能對企業未來業務發展造成影響，企業家看待企業智能制造建設的視角也會發生變化，企業各部門人員也會打開智能制造建設思路。同時，評估師在給制造企業提出建議時，要做到有理、有據，秉持客觀、謹慎、合理的原則，明確制造能力提升的價值與意義。

故事四

     一家港資企業申請三級評估，評估發起人為公司總裁，之前工作于某狼性文化企業，行動力非常強。這次評估印象最深刻的是評估末次會的評估報告發布環節。評估末次會要求參與評估的企業全體人員參加，會議大約30~40分鐘，而這次會開了一個半小時，也是我經歷過的時間最長的一次評估末次會。

     之所以開會這么久，是因為發布評估結果時，每提到一個非滿分的條款，評估發起人會要求先暫停，然后將該能力子域的業務負責人叫起來，接連發問“我們現在是不是這樣？為什么會是現在這樣？花多長時間，如何能解決這個問題？”。比如，針對設備管理，發起人問到：“設備管理部是誰來負責？設備故障檢修單是否為人工提報？”；針對能源管理，“能源管理部誰來負責？能耗數據的分析應用為什么沒有做？為什么數據不準？”；針對信息安全，“IT負責人，請解釋下我們的生產設備網絡防護是否安全？工業防火墻是否部署足夠？回去評估下，提交個報告給我，有必要的話，回頭該走預算走預算。”

體 會 

     企業高管每天忙于企業各種內外事務處理，尤其對于大企業，一把手很少有時間完整了解企業智能化建設情況。智能制造能力成熟度評估，正是企業高層全面了解企業當前智能制造實際水平的有效方式。

     企業智能制造出現問題，并不完全是智能制造責任部門的過失，或者由IT部門來背鍋，業務部門應該是第一責任人。有時IT部門認為建設的沒問題，但業務部門未必應用的好，業務部門要有自己的智能制造想法和需求，要學會擅用智能化工具。成熟度模型的20個能力子域，很容易對應、定位具體是哪塊業務、哪個部門出現問題。

     客觀的評估結果是企業改進提升的前提，如果企業高管認可評估結果，認為改進提升的思路是正確的，在投資回報比允許的情況下，會大力推進這個事情，這比很多解決方案供應商或者企業IT部門苦口婆心的推薦產品功能要有用的多。

故事五

     一家上市公司申請四級評估。針對三級、四級評估，評估組會安排一名來自被評估企業的評估成員，稱之為內部評估師，內部評估師了解企業的智能制造建設情況，同時也作為評估組與企業間溝通的橋梁，內部評估師在評估組打分過程中具有舉手表決資格。

     針對“能源管理”能力子域，基于節能模型的能源優化應用這一條款，評估組舉手表決時，有3位評估師打了滿分1分，但是評估組長和內部評估師打了大部分滿足0.8分。由于打分異議，評估組隨即進行討論，滿分的認為企業舉證了XXX聯動停機節能模型、XXX負載調優模型、XXX分段加熱模型，舉證案例可以支撐滿分。

     通常內部評估師作為企業代表，都希望自己企業分數越高越好，此時，我帶著疑問，征求了內部評估時的看法。內部評估師解釋道：“公司當前生產過程的能源消耗確實很高，雖然我們之前也開展了很多節能降耗舉措，但是目前公司正在推進整個能源體系的節能優化項目，已列入今年預算，我認為公司對于能源優化的生產閉環反饋方面還有提升空間，未來會有建設成果，所以現在不應該是滿分”。最終，我們采納了這位內部評估師的意見。后來了解到，企業在成熟度評估結束后，將評估結果向集團總裁進行了匯報，由高管推動企業智能制造建設。

體 會 

     通過第三方評估來推進企業智能制造建設，實現“以評促建”。企業員工應以提升企業智能制造能力為己任，將精力投入在對企業實實在在有益的事情上。評估完成，評估組離開，真正使用這些智能制造應用的還是企業自己，到底好不好用，不應回避問題，要腳踏實地。反之，越高的能力水平也代表未來建設空間的狹小，企業不應盲目達到最高等級，或者過高的等級結論，否則除了外表光鮮亮麗，對企業的內在發展、持續提升沒有任何幫助。

     這樣的故事還有很多，這樣的故事還在繼續。每當想起這些評估往事，都深感責任重大。而從這些故事中，我看到了企業對智能制造的一份堅持，感受到了中國企業家的奮進精神，還有他們眼中閃動的智慧之光，這束光，照亮我一路前行，這束光，也是未來中國制造業的希望之光。