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GB/T39116-2020《智能制造成熟度模型》及GB/T39117-2020《智能制造能力成熟度評估評估方法》兩項國家標準的發布為企業智能制造能力水平的全面提升提供了目標、路徑和方法。企業可以利用成熟度模型和參加成熟度評估來診斷企業智能制造能力的現狀和依此進行未來發展規劃。關于這兩項標準提出的必要性和應用的價值,楊卓峰博士在《智能制造能力成熟度模型提升企業制造能力》的文章中做了非常全面和系統的闡述。從企業角度出發,我們認為智能制造必須堅持以人為本,持續創造價值,并圍繞這一宗旨展開。
本文將結合成熟度模型條款的定義,以企業規劃、實施智能制造過程進行人員能力域的分享。
在成熟度模型中,人員能力域所占比重為6%,包含組織戰略和人員技能兩個能力子域,共15項條款要求(成熟度模型共有20個子域,228項條款)。該能力域對智能制造能力的提升起到引領和保障作用。通常,在進行成熟度評估時,人員領域會放在最前面優先進行。
在企業內推動智能制造能力建設是應對環境變化、業務發展的一種變革,變革的順利推進通常是按照以下規律循序漸進的,統一思想,影響顯現,深入拓展,復盤迭代。就是要解決為什么做、做什么、怎么做,做得好不好的問題。
在企業內部推行智能制造,首先企業的領導者應充分意識到智能制造的重要性并置身其中,這在人員技能子域的一級a中進行了明確,是推行智能制造的基礎條件。企業最高領導者認識到智能制造能夠解決什么問題或帶來什么收益,這也是企業進行智能化升級的原動力。
如圖所示:很多企業通過深耕精益生產,進而推行數字化轉型,不斷強化智能制造能力建設,這些活動不僅提升了企業的整體競爭力,也為企業高質量的持續發展提供源源不斷的動力,同時有很多企業通過部署和實施智能制造項目獲得了客戶的肯定和各級政府的獎勵,從而進一步深度推進智能制造能力建設,形成良性循環。
當然,也有部分來自不同業務領域的人員對此有不同的看法:認為智能制造是噱頭,只要肯花錢購買設備、系統就能實現,投入很大但沒有什么直接收益,是個賠本賺吆喝的面子工程。澄清這樣的誤解必須要明確責任部門和各關鍵崗位責任人(組織戰略二級b要求),培養或引進智能制造規劃等發展需要的人才(人員技能一級b和二級a要求),持續進行智能制造的觀念知識分享,不斷明確強化智能制造推行的兩個要點。其一,智能制造是實現企業增值活動的手段,不是最終的目的,必須以持續創造價值為核心來指導智能制造的推行,引進人才、購買智能裝備、導入數字化系統等活動必須緊密結合企業自身實際狀況(流程梳理、痛點剖析、業務重構)來進行,能夠產生價值的就值得做。其二,智能制造能力建設必須堅持以人為本,解決各業務領域的實際問題,使裝備、系統能夠與人員協作,讓生產一線人員能夠體會到智能制造的益處,而不是購買的裝備和系統發揮不到預期的效率,還需要增加大量的工作進行維護和數據輸入等,不以為利,反以為害;此外,還需要增加大量的工作進行維護和數據輸入等,不以為利,反以為害;此外,如果不培養智能制造統籌規劃的人才,企業內部缺乏系統開發迭代維護、裝備編程維護、IT基礎建設維護、信息安全及大數據的人才(人員技能二級b要求),全部依靠外部協助,其服務的效率和成本是無法滿足公司需求的,會造成投入高額成本導入的系統和裝備不好用、不能用的情況時有發生。因此,必須要建立公司自己的智能制造團隊,提升人員的智能制造能力,讓裝備、系統成為各業務領域人員的高效工具。只有理解了這兩點,才能夠消除誤解。這樣對智能制造的認知在公司內就會統一共識,為智能制造的推行打下堅實基礎。關于智能制造人才和團隊的組建,在組織戰略二級人員技能子域的一級b、二級ab 中均有明確定義。
任何一項成功的變革都需要愿景,技術,激勵,資源和計劃這五項重要的因素,沒有愿景就會迷茫,沒有技術就會焦慮,沒有激勵就會抗拒,沒有資源就會挫敗,沒有計劃就是空談。這些在我們的成熟度模型組織戰略子域一級ab、二級a和人員技能子域二級c、三級a中均有呈現。
意識到重要性后,圍繞創造價值,以人為本的理念,企業應制定智能制造規劃或者是戰略愿景藍圖(組織戰略一級a和二級a要求),下圖為依據成熟度模型制作的參考圖。下圖圖明確了要做什么,成熟度模型也定義了做到什么程度。總結來說,人員運用資源和技術,在企業核心系統和智能應用程序的協助下,完成對設計、生產、物流、銷售、服務等各業務領域的持續提升,各業務領域及系統所產生的數據通過數據中臺的治理,不僅能為各業務領域提供支持,也能夠通過價值管理平臺監控實施成果和輔助決策。
各個業務領域也要運用數字化轉型方法同步梳理各自的業務流程(以精益生產為基礎)、整理痛點、借鑒各行業的優秀解決方案、規劃出未來的業務流程和實現用例,從而形成初版的領域戰略愿景藍圖,這也是數字轉型必須要做工作事項。
此外,在戰略愿景藍圖的框架下,需要進行技術架構的展開(組織戰略二級a要求),例如數據架構,結合業務流程、數字系統、智能裝備的集成架構,網絡架構等。可參考附錄。
解決了戰略愿景、技術架構問題,考慮到人才需要培養,技術需要積累,結果會逐步顯現(優劣),因此戰略需要不斷優化,組織要不斷調整,結合企業能夠投入的資源,需要循序漸進推行智能制造。
每個企業都有自己的長短板,需要根據企業的實際情況,以創造價值為核心,制定企業的中長期規劃,再展開年度項目計劃及相配套的人力計劃(組織戰略一級b和二級a要求)。
以人為本,先談談人力計劃,人力資源人員常常談到選用預留,結合成熟度模型的條款,我認為可以參考用、選、留、育構成的循環進行展開。首先針對智能制造的推行對現有組織的崗位進行評估,根據評估結果刪除、合并、新增工作崗位和優化崗位說明書,規劃需求什么人做什么事,這是用的部分(組織戰略三級b要求);接著根據崗位需求結合年度計劃進行人員的配置,包含內部調動和外部招聘,這是選的部分;然后制定配套的激勵,包括培訓制度、績效考核制度、薪酬制度、創新激勵制度(評比、提案改善和專利發明)等(人員技能二級c和三級a要求),這是留的部分;解決了激勵問題,就可以進行人才復制和經驗推廣,建立培訓體系,知識管理體系(人員技能三級b要求),甚至依此運用數字系統建立知識管理平臺(人員技能四級a要求)和人員管理平臺,經過業務領域和技術領域的合作,實現業務領域知識、技能、經驗的數字化與軟件化(人員技能四級b要求),這是育的部分,促進了人員整體能力的提升,為業務領域持續增值。
再談談年度計劃的部分,計劃通常包含所實施的項目(智能裝備、數字系統、網絡基礎建設、新技術開發應用等),所投入的資源(資金,人力,時間),明確的責任人,效益評估,實施方法等,也要包含項目的監控機制和評測方式,并根據實施狀況進行不斷得調整。通常優先實施的是效益最大并且技術成熟被廣泛應用的,這樣不僅能夠快速低成本的產生價值,例如智能節能系統、智能倉儲系統、設備管理系統等,使智能制造的影響顯現,還能促進智造文化的建設和人才培養,從而加速智能制造推展,為智能制造深入拓展打下堅實基礎。
在推行數字化轉型時,不可避免地會談到敏捷精神,而復盤迭代是其中的高頻詞。這種精神和方法同樣適用在我們的智能制造推展變革中。通俗地講就是總結和優化。總結不只是對成果和過程進行檢視,也要對推行的策略方向,推行的方法進行思考,結合環境評估和企業現狀優化戰略規劃,形成閉環管理。(組織戰略三級a要求)
智能制造的推行可以以成熟度模型為理論依據,結合企業的實際情況,以人為本,價值導向,逐步推進。用一張框架圖來進行本文的總結。當然,不同行業、不同企業的情況差異很大,期望本文能夠提供一些參考。
網絡架構圖
系統架構圖
數據架構圖